Wat is Six Sigma?

‘In God we trust, all others bring data.’

Bovenstaand uitspraak wordt toegeschreven aan Jack Welch, de grote man van General Electric en tevens de grote promotor van Six Sigma. Essentie ervan is het ‘meten = weten’- adagium.  Six Sigma staat helemaal in de traditie van dit adagium. Met behulp van een zeer uitgebreide statistische gereedschapskist vol met technieken, tips en trucs kan de Black Belt (De ‘Zwarte Band’ project-expert) de werkelijkheid onderzoeken. Als de werkelijkheid een beetje meewerkt (processen zijn redelijk stabiel en meetbaar) worden er data verzameld. Na een statistische analyse kunnen er voorstellen opgesteld worden. Deze voorstellen tot verbetering worden vervolgens geïmplementeerd en geborgd. Ieder probleem wordt opgevat als een project als er tenminste genoeg te verdienen valt met de gevonden oplossingen (geld, tijd, kwaliteit enz). Na iedere processtap wordt er een review georganiseerd op basis van een voortgangsinstrument (projectcharter of PowerPoint-presentatie). De projectgang is bijzonder uitgekiend, slim, behulpzaam en praktisch, en kent de volgende stappen:

Define

Kies een probleem en bepaal wat de gewenste focus kan zijn om het probleem te meten en te leren begrijpen (b.v. te veel wachttijd, veel ongelukken, veel onregelmatigheid enz.). Neem ook de omgeving mee in de keus (stakeholderanalyse).

Measure

Stel een meetplan op. Zorg ervoor dat je meetmethodieken verantwoord zijn (valideer). Meet en zorg daarmee voor een betrouwbare dataset.

Analyze

Analyseer alle harde data (en ook alle beschikbare zachte gegevens) en krijg daardoor inzicht in de mogelijke verbanden tussen de gekozen focus en allerlei beïnvloedende factoren.

Improve

Kies uit alle inzichten die zaken die te bestempelen zijn als de “grote vissen”. Dat zijn de verbeteringen die veel winst opleveren. Organiseer deze als verbeteracties. Ken eigenaren toe aan aan alle gewenste uitkomsten en volg de implementatie.

Control

Borg systematisch de verbeteringen en zorg daarmee dat de winst (inzichten en voordelen) een plek krijgen in het “going concern” deel van de organisatie.

Organisatie

Deze cyclus heet de DMAIC cirkel (spreek uit DieMeek).  Six Sigma wordt beschouwd als een wetenschappelijke verbetermethodiek die zijn gelijke niet kent. De Six Sigma projecten worden ingehangen in een vooraf bepaalde organisatiestructuur waarin een aantal rollen worden gedefinieerd. De probleemhouder is de ‘Champion’.  De Six Sigma programma-manager (zeg maar regisseur en kwaliteitsbewaker van alle verbeterprojecten) is de ‘Master-Blac-Belt’. De ‘Black Belt’ is de projectleider van de wat grotere en complexere projecten (> € 50.000 verbeterwinst). De ‘Green Belt’ doet de wat kleinere projecten en de ‘Yellow Belt’ is helpende hand in de projecten. Six Sigma is zodanig opgesteld dat het pas goed werkt als de rollen worden vervuld door interne mensen (die wel kunnen worden opgeleid door een externe partij). Zelf ben ik van de IBIS-UVA school en heb mijn Black Belt opleiding genoten bij professor Ronald Does en Jeroen De Mast. Hoe langer ik bezig ben met Six Sigma hoe meer ik gecharmeerd raak van de onontkoombare logica van deze projectvorm.

Six Sigma en Lean: Twee wegen naar Rome

De beperking van Six Sigma is dat het uitgaat van het command & control paradigma en daarmee met het primaat van intelligentie en macht. Ik zal niet ontkennen dat dit een zeer werkzaam paradigma is gebleken op een heleboel plekken en in veel organisaties. Tegelijkertijd is de werkelijkheid in zorg- publieke-  en creatieve organisaties vaak uiterst complex. Er is een eigen kroniek en er zijn altijd een aantal in beton gegoten gewoontes die niet met rationaliteit om zijn te vormen. Gelijk hebben is dan toch echt iets heel anders dan gelijk krijgen. Zelf zie ik voor deze organisaties meer in het blijven streven naar het vergroten van het inzicht in de processen door de medewerkers die dagelijks met deze processen werken om vandaar uit te komen tot verbetermogelijkheden. Dat maakt het meten en analyseren van gegevens zeker niet minder waard maar brengt dit wel op de juiste plek. ‘Gelijk hebben’ komt dan als inzicht van de participerende medewerkers en ‘gelijk krijgen’ (er veranderd ook iets in de werkelijkheid) is dan een kleinere stap. Dat door het management keuzes gemaakt worden, doelen worden gesteld en focus bepaald wordt, blijft altijd en overal nodig. Daarna is het toch vooral de kunst om in de processen en het systeem de verbeteringsmogelijkheden op te zoeken. Met het streven zo dicht mogelijk bij de waarneming van de werkelijkheid en het gezonde verstand te blijven. Meten kan dan uiteraard zeer behulpzaam zijn. De analyse van dat wat gemeten is kan vervolgens heel veel inzicht opleveren voor een vervolg. Zie voor een mooie reflectie over dit onderwerp deze blogpost van Marc Rouppe van der Voort.

Mijn voorlopige conclusie is dan ook: De inzichten en technieken van Six Sigma worden bij mij een zeer gewaardeerd onderdeel van de Lean-gereedschap kist. Bij de echte Six Sigma’ers is dit zeker andersom (Lean is één van de tools van Lean Six Sigma).