Taiichi Ohno en de 7 verspillingen

Taiichi Ohno

Vandaag op 29 februari, de beroemde schrikkeldag, zou Ohno jarig zijn geweest als hij nog leefde. Taiichi is de ‘ontdekker’ van het patroon van de 7 verspillingen waar deze site aan is gewijd. Als tribuut aan hem nog een keer de oerktekst over 7 verspillingen in het Nederlands en de Engelse brontekst (het origineel is uiteraard Japans). Een veel langere post dan gebruikelijk maar dat moet dan maar eens.

De oorsprong van het concept 7 verspillingen

Ik permitteer mij de tekst zo te vertalen dat hij tot inspiratie kan zijn voor alle organisaties en niet alleen voor fabrieken in de maakindustrie die de context vormden voor Taiichi Ohno.

Volledige analyse van verspilling

Als u nadenkt over het volledig elimineren van verspilling dient u de volgende twee punten in gedachten te houden:

  1. Het verbeteren van de efficiency is alleen verstandig wanneer het direct verbonden is met het verlagen van kosten. Om dit te bereiken, moeten we te beginnen met alleen dat te doen wat nodig is, en dat met een minimum aan menskracht.
  2. Kijk naar de efficiency van iedere medewerker en van ieder proces. Kijk vervolgens naar de medewerkers als groep, en dan naar de efficiency van de gehele organisatie en alle processen. Efficiency dient verbeterd te worden in iedere processtap, op hetzelfde moment, voor de gehele organisatie.

Als voorbeeld nemen we een proces waarin 10 medewerkers werken die samen 100  producten of diensten leveren per dag. De capaciteit van het proces is 100 stuks en de productiviteit per medewerker is dus 10 stuks per dag. Als we het proces en de medewerkers in detail goed observeren nemen we overproductie waar, we zien medewerkers wachten en zien we allerlei onnodige bewegingen, al deze zaken afhankelijk van de tijd van de dag.

Stel je voor dat we de situatie zouden verbeteren en we zouden de inzet met twee medewerkers verminderen. Het gegeven dat we met 8 medewerkers toch 100 producten zouden kunnen leveren geeft de suggestie dat we ook 125 producten of diensten zouden kunnen maken zonder het aantal medewerkers in het proces te verminderen. In feite bestond de capaciteit om 125 producten of diensten te leveren al de vorige dag, maar deze capaciteit werd verspild in de vorm van onnuttig werk en overproductie.

Dit betekent dat als we er vanuit gaan dat werk alleen dat is wat noodzakelijk is als echt werk en we de rest definiëren  als verspilling de volgende stelling geldig is, los van het gegeven of het gaat om een individuele medewerker of het gehele proces:

De huidige capaciteit = werk en verspilling

Echte verbeteringen ontstaan als we geen enkele verspilling produceren en we het percentage werk naar 100 % brengen. Omdat, in een lean-organisatie, we alleen het aantal producten of diensten willen leveren waar een vraag naar is, brengen het aantal medewerkers terug om ervoor te zorgen dat de overtollige capaciteit terug brengen naar de gewenste omvang.

De eerste stap naar het toepassen van Lean is te leren de verspillingen volledig te identificeren.

  1. Verspilling ten gevolge van overproductie
  2. Verspilling in wachten
  3. Verspilling in transport
  4. Verspilling in verwerking (in het proces zelf)
  5. Verspilling in opslag
  6. Verspilling in beweging
  7. Verspilling door defecten

Deze verspillingen volledig elimineren kan grote efficiencywinst opleveren. Om dit te bereiken moeten we slechts de hoeveelheid produceren waar concrete vraag naar is en vervolgens het te veel aan medewerkers-inzet vrijmaken. Lean gaat om het vrijmaken van overtollige inzet. Vanwege dit gegeven zijn sommige vakbonden achterdochtig omdat zij ervan uit gaan dat er medewerkers ontslagen zullen worden. Maar dat is niet de opzet. Het is de verantwoordelijkheid van het management om overbodige inzet zichtbaar te maken en deze inzet vervolgens goed te gebruiken.

Mensen inhuren als het goed gaat met het bedrijf om ze daarna te ontslaan als men getroffen wordt door een recessie is een slechte gewoonte. Managers moeten hier uiterst voorzichtig mee zijn. Men moet ook bedenken dat het elimineren van verspillingsvolle en betekenisloze banen de waarde van het werk voor medewerkers verhoogt.

Taiichi Ono [originele Engelse tekst]

Complete Analyses of Waste

When thinking about the absolute elimination of waste, keep the following two points in mind:

  1. Improving efficiency makes sense only when it is tied to cost reduction. To achieve this, we have to start produce only the things we need using minimum manpower.
  2. Look at the efficiency of each operator and of each line. Then look at the operators as a group, and then at the efficiency of the entire plant (all the lines). Efficiency must be improved at each step, at the same time, for the plant as a whole.

Let’s say, for instance, one production line has 10 workers and makes 100 products per day. This means the line capacity is 100 pieces per day and the productivity is 10 pieces per day. Observing the line and workers in further detail, however, we notices overproduction, workers waiting, and other unnecessary movements depending on the time of the day.

Suppose we improved the situation and reduced manpower by two workers. The fact that 8 workers could produce 100 pieces daily suggests that we can make 125 pieces a day, increasing efficiency without reducing manpower. Actually, however, the capacity to make 125 pieces a day existed before but was being wasted in the form of unnecessary work and overproduction.

This means that if we regard only work that is need as real work and define the rest as waste, the following equation holds true whether considering individual workers or the entire line:

Present capacity = work + waste

True efficiency improvements comes when we produce zero waste and bring the percentage of work to 100 percent. Since, in the Toyota production system, we must  make only the amount needed, manpower must be reduced to trim excess capacity and match the needed quantity.

The preliminary step toward application of the Toyota production system is to identify wastes completely:

  1. Waste of overproduction
  2. Waste of time on hand (waiting)
  3. Waste in transportation
  4. Waste of processing itself
  5. Waste of stock in hand (inventory)
  6. Waste of movement
  7. Waste of making defective products

Eliminating these wastes completely can improve the operating efficiency by a large margin. To do this, we must make only the quantity needed, thereby  releasing extra manpower. The Toyota production system clearly reveals excess manpower. Because of this, some labor union people have been suspicious of it as a means of laying off workers. But that is not the idea.

Management’s responsibility is to identify excess manpower and utilize it effectively. Hiring people when business is good and production is high just to lay them off or recruiting early retirees when recession hits are bad practices. Managers should use them with care. On the other hand, eliminating wasteful and meaningless jobs enhances the value of work for workers.