10 gulden regels van Kaizen

Schermafbeelding 2010-11-14 om 20.23.51

In dit artikel een overzicht van dat wat genoemd wordt de 10 gulden regels, ook wel de 10 geboden, van Kaizen of Continious Improvement (voordurende verbetering) genoemd. Kaizen gaat over focus op kleine verbeteringen, iedere dag weer, met uiteindelijk fantastische grote gevolgen.

1. Sta open voor verandering

De eerste en belangrijkste voorwaarde voor verbetering is een open houding naar wat mogelijk is. Als de huidige manier van werken en de inrichting van de werkplek onbespreekbaar lijkt te zijn dan is de eerste hobbel aanwezig. Eerst zal duidelijk moeten worden dat eventuele verbeteringen ook iets opleveren, èn dat het bij Kaizen gaat over de ervaring, creativiteit en de intelligentie van de mensen die het werk zelf doen. Dat betekent ook dat management een open houding zal moeten ontwikkelen ten aanzien van de ideeën van de uitvoerders van het werk.

2. Denk: Ja, het is mogelijk als ……

Een tweede regel gaat over denken in mogelijkheden. Als je op iets stuit waarvan je vindt dat het beter kan, ga er dan tegelijk vanuit dat het werkelijk mogelijk is iets beters te krijgen dan dat je nu hebt, zonder dat alles op de schop gaat. Het gaat immers om kleine verbeteringen. Ik hoorde een klein voorbeeld van een probleem in de ouderenzorg. Bij de cliëntenraad kwam het verzoek naar voren om beter te letten op de nagels van de ouderen. Er werd daarover geklaagd. Een mini-onderzoek wees uit dat het hier niet ging om gebrek aan tijd, ervaring of wil. Het setje waar de knipper in zat had geen standaardplek en was daardoor meestal ‘ergens’. Op de logische knipmomenten was het dus vervolgens nergens te vinden. Oplossing. Standaardplaats voor het setje en iedere verpleegkundige kreeg een nagelknippertje toegevoegd aan haar persoonlijke standaarduitrusting. Investering nihil. Effect groot.

3. Focus op de processen en nooit op mensen

De derde gulden regel (die nogal eens overtreden wordt) gaat erover dat een organisatie een complex systeem is van aan elkaar gelinkte processen. Bij Kaizen ligt de focus op de processen en niet op het aanwijzen van incompetentie of onwilligheid van mensen. Ik bedoel daarmee niet dat je naïef moet zijn. Maar bij Kaizen gaat het altijd om het kijken naar het proces en niet om ‘naming & blaming’. John Seddon in Freedom from command & control hierover:

“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ’should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (’one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]

4. Zoek naar de simpele oplossingen

Ter illustratie de volgende anekdote:

Enige tijd geleden stond ik les te geven voor een groep  leidinggevenden van middelbare scholen over persoonlijke effectiviteit en time-management. Een van de deelnemers vertelt een anekdote:
“Bij de Nasa waren een aantal onderzoekers bezig met het ontwikkelen van een pen die zou blijven werken in een ruimtestation. Toen er inmiddels als 1,5 miljoen dollar was geïnvesteerd kwam een van hen op het idee kwam om een spion naar de russen te sturen om te achterhalen hoe deze dit ‘probleem’ opgelost hadden. Deze kwam terug met de mededeling dat de russen potloden gebruikten!”
Hetgeen bewijst dat low tech voor high tech gaat. Als iets simpel kan. Houd het dan ook zo.

5. Als iets kapot is. Stop en repareer het eerst voordat je iets anders doet.

De meeste grote problemen zijn eerst kleine problemen geweest. Als je ze niet de tijd en aandacht geeft die nodig is dan eindig je vervolgens met een groot probleem dat simpelweg aandacht opeist. Dus zodra er een probleem ontstaat, besteedt er aandacht aan en probeer het op een grondige manier op te lossen. Leg het niet aan de kant en denk dat komt later wel. Later betekent ook groter!

6. Gebruik creativiteit en geen kapitaal.

In vrijwel alle gevallen zijn er oplossingen te verzinnen die geen tot weinig geld kosten voor de gezochte verbeteringen.  Het is de uitdaging om juist alle creativiteit in te zetten om zonder meer kosten toch iets beters te krijgen dan dat we nu hebben. Kaizen gaat juist over deze dingen. Verplaatsen van machines of hulpmiddelen, slimmer beheren van voorraden, intelligenter inrichten van het proces, meer mensen opleiden zodat ze breder ingezet kunnen worden enz. enz.

7. Problemen zijn vermomde kansen

Een probleem dat zich voordat kan juist de gelegenheid zijn om een doorbraak te krijgen op een stuk of deel van het proces dat lang geen aandacht heeft gekregen, of om nog iets veel beters te vinden voor de vorige verbetering die nu problemen lijkt te geven. Juist die positieve basishouding is essentieel in Kaizen. De echte verbeteraar gaat zelfs opzoek naar problemen als de processen zoemend verlopen om weer kansen te vinden voor een volgende kleine verbetering.

8. Vind de grondoorzaak van je probleem (root-cause)

Als je iets tegen komt dat lijkt op een probleem dan ga je met elkaar op zoek naar de oorsprong van het probleem. Er zijn verschillende methodieken om dat te doen. Ik noem er hier twee. De eerste is 5 x Waarom? vragen. Er ligt olie op de vloer. Waarom? Waarom? enz. Net zo lang totdat je met elkaar het beleven hebt dat je de grondoorzaak te pakken hebt. De tweede methodiek is het visgraatdiagram dat ik in een andere blogpost heb beschreven.

9. Wijsheid van velen liever dan de kennis van één

Kaizen gaat over een collectieve reis naar meer begrip voor het proces met als gevolg steeds kleine stapjes op het pad van voortdurend verbeteren. Uiteraard is er alle respect voor de kennis en ervaring van de individuele mens. Toch is de kracht van collectief denken in de ervaring van leandenkers onverslaanbaar. Pas had ik zelf nog weer zo’n ervaring met een kleine groep medewerkers van een postafdeling. We zaten bij elkaar om na te denken over een nieuwe standaard voor de postverwerking toen bleek dat er een veel grotere ergernis zat bij het vinden en opbergen van gerelateerde dossiers. Door met elkaar na te denken over het versimpelen van de codering op de dossiers kon iets veel beters ingericht worden dan de huidige standaard was. Juist door met elkaar te brainstormen kwam deze versimpeling naar voren.

10. Er is geen eind aan de reis

‘Wanneer zijn we klaar met Kaizen?’ is een onmogelijke vraag. Het antwoord kan alleen maar zijn: nooit. Er is altijd verbetering mogelijk. Dat uitgangspunt is essentieel voor Kaizen maar leidt soms wel tot weerstand van mensen. Zij worden moe bij het idee dat de processen altijd maar weer in beweging komen. ‘Is er dan nooit meer rust?’ Nee, er is nooit meer rust. Omdat het hier gaat over je eigen invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk is het tegelijk je eigen ontwikkeling (inzicht, kennis, vaardigheden) waar je aan werkt. En die persoonlijke ontwikkeling is uiteraard ook een reis zonder reis.

Tot slot nog dit:

Dagelijks oefenen is de basis voor Kaizen. Er zijn al bedrijven die iedere dag (!) starten met een half uur Kaizen. Een voorbeeld daarvan is te zien in onderstaande video.